• Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
  • Cronquist Consult
Previous Next

Det personlige mellemlederskab

Artiklen har fået en fornem placering i Susanne Teglkamps kommende bog, "I den gode ledelses tjeneste", som udkommer i nov. 2012. Her kan du se indholdsfortegnelsen.

 

For et års tid siden så jeg et spøjst videoklip på Jobindex’s tv-kanal, som hed ”Alt Den Onde starter med mellemlederne” – et udsagn inspireret af Stieg Larssons trilogi. Påstanden, der kommer fra en champagnedrikkende ”direktør”, er, at det handler om lag i en organisation, som medfører køer og ventetid, som igen medfører ansvarsforflygtigelse.

 

 

Inspireret af dette og Susannes Teglkamps artikel om det personlige i vores lederskab, vil jeg bidrage med en fortælling og et par hints til, hvordan vi sammen i Danmark kan styrke det samlede organisatoriske kompetenceniveau – og dermed forbedre konkurrencekraften i vores virksomheder.

 

Jeg mener, at lederskabet altid er personligt, og at alt det gode starter med mellemlederne. Det kræver til gengæld en dygtig chef at håndtere begge dele. Lad os tage det første først.

 

Lederskabet ER personligt

Lederskabet er personligt, fordi det handler om karakteretik og integritet; hvis der usammenhæng mellem den person, vi er (også som ledere), og det vi gør, så bliver vi utroværdige. Budskaberne i ord og skrift fortaber sig i skoven af gerninger. Nogle ville sige: ”Det du er, råber så højt, at jeg ikke kan høre, hvad du siger”.

 

Der er intet galt i at vise følelser på en arbejdsplads; det er nu en gang et system i vores hjerner, der gør, at vi faktisk kan eksistere som mennesker – have meninger om tingene, erobre territorie og vise glæde og omsorg. Ville du gerne have en nærmeste leder, som ikke kunne andet end at udvise passivitet og et stone face trods med- og modgang? Nej, vel. Vi vil ha’ hele mennesker, som vi kan identificere os med.

 

Jeg har i gennem en årrække arbejdet med at udvikle ledere i virksomheder – men i virkeligheden startede det med mig selv, hvilket er en pointe, som jeg vender tilbage til. Som ung officer blev mine kompetencer virkelig prøvet af og først mange år efter fandt jeg ud af, at hvis man skal ha’ flokken til at løbe rask afsted i samme retning, så kan man ikke bare stå på en ølkasse og befale, at ”Ich bestimme”, mens man peger på stjernerne. Den kan man først gøre en enkelt gang i mellem, når man har gjort sig fortjent til flokkens samlede respekt.

 

Under krigen i Bosnien, hvor jeg var chef for Danish Mobile Hospital, lykkedes det mig at finde en snert af det, som flytter mennesker (der til tider hader hinanden) i en gruppe til at blive et excellent team trods meget vanskelige omstændigheder. I min tid i ISS lærte jeg at konvertere dette til også at tjene penge sammen med mennesker, som ikke var tvunget til at arbejde for dig enten pga. lovgivning eller frygten for at dø. Dette satte ligesom tingene lidt i perspektiv.

 

I 2004 fik tænkte jeg nonchalant: ”Hvad mangler jeg at lære om ledelse?” (i en alder af 33). Tja, jeg manglede i virkeligheden at lære at lede mig selv. Så jeg blev selvstændig, hvilket er en dejligt befriende tilstand at være i kontra det at være uselvstændig :-)

 

Min chef i ISS, Ole, havde nogle år tidligere givet mig et skub i retningen af HR, da han på et ledermøde irriteret udbrød, efter en heftig debat om lederkompetencer, at ”Mads, vi tager driften – og du.. Du tager alt det bløde lort!”. Det blev senere hen til et meget succesfuldt koncept om beskæftigelsesfremmende projekter gennem sidemandsoplæring, jobformidling og hele grundlaget for CSR-delen i virksomheden.

 

Ole og jeg havde nogle gevaldige hvalros-sammenstød, men i dag er vi en del af en lille lukket mandekreds benævnt ”Rokoko-klubben”, som består af en af mine tidligere projektledere, en samarbejdspartner og en kunde. Hvorfor det? Svaret er, at vi uanset vores tidligere indbyrdes magtforhold, så opbyggede vi nogle gode og ægte relationer – det eneste her i verden, som man ikke kan kopiere. I dag er vi i andre jobs alle sammen, men vi holder stadig sammen og netværker, hedder det vist på nudansk. Fordi vi var og er personlige og oprigtige, in good times and bad times.

 

Alt Det Gode starter med mellemlederne

I entreprenørvirksomheden Christiansen & Essenbæk A/S i Glostrup, der laver betonrenovering, har jeg som HR-udviklingschef bl.a. arbejdet med et stort projekt ”Trivsel – 360 grader”. En meget vigtig del af dette handler om at styrke lederskabet hos mellemlederne. Det skulle vise sig at være en rejse ud i rørte vande, men vi satte kursen udover og holdt fast i roret.

 

Virksomheden har 15 betoningeniører som mellemledere og har hovedtræk af en fagbureaukratisk organisation. I en sådan verden er viden magt og den lim, som binder det hele sammen. Det betyder, at når virksomheden vokser, så dukker der nye, unge lederspirer op direkte fra ingeniørskolen, som kan true de eksisterende magtbaser. Erfaring tæller, og det er så det.

 

Problemet er, at når viden er magt, og magten trues – ja, hvad gør man så? Ligesom hjernen indeholder centre for følelser, så ligger der dybere nede vores reptilhjerne – og den reagerer på farer ved at beskytte territorie. Derfor undgås territorieafgivelse = vidensdeling til ugunst for både medarbejdere, kunder og økonomien. De unge lederspirer får samtidig tildelt ansvaret for tre vigtige områder: De selvsamme som ovenfor, og det er så her chefen forventer mirakler. Det sker naturligvis ikke, da de aldrig har mødt hverken en medarbejder, set en kunde eller haft P&L-ansvar på ingeniørskolen. Det er ikke deres skyld, men det er virksomhedens ansvar at lære dem det.

 

Der er ikke noget hemmeligt i dette, og det er ikke et forsøg på at hænge nogen ud. Det er desværre tørre facts, og det foregår i rigtig mange organisationer. I juni 2012 afsluttede jeg min CBA i strategi og innovation efter 1½ års intensive studier, hvor jeg til eksamen forsvarede jeg min thesis ”LeaderShop: Nøglen til succesfuld strategi”. LeaderShop-modellen handler om en systematisk opbygning af organisationens samlede ledelseskompetencer, da det viste sig, at alt det det gode starter med mellemlederne.

 

Mellemlederne er nøglen til succes i en virksomhed – men de kan også være en betonklods om benet. Især hvis man som leder fornægter sig eget udviklingspotentiale. Det gør sgu’ da ondt på en 55 årig leder at få at vide, at man faktisk bør lære noget om personaleledelse. Men ligesom jeg som ung officer måtte sande, så starter alt udvikling med os selv, og det må vi hele vejen i gennem livet have en vis ydmyghed over for.

 

Derfor var det også det, som vi gjorde i Christiansen & Essenbæk A/S, hvor lederne fik lektier for (selv direktøren fik karakterer) og endvidere 2.modul i hands-on ledelse. Vi tilføjede også træning i virksomhedsøkonomi for ikke-økonomer. Resultaterne er da heller ikke udeblevet: På to år er sygefraværet faldet – hold nu fast – med 74%, trivslen +7%-point, og indtjeningsevnen er markant forbedret her i 2012. Der arbejdes seriøst med strategi gennem styringspaneler på rejsen mod ”min forretning” hos hver mellemleder. Cheferne er ved at lære at være chefer, som leder gennem andre ledere.

 

Vi mangler stadig træning i produktions– og materialestyring (nogen gode ideer?) og kundeforhold (leverance og salg). Rejsen er med andre ord kun lige begyndt, men virksomheden er på rette kurs, hvorfor jeg har besluttet at tage ud i verden på min egen rejse og hjælpe andre virksomheder med at få succes.


LeaderShop-modellen blev udviklet samtidig med, at jeg skrev min første bog ”Lederens inspirationsguide”. Den kan du se og downloade her. Nu er jeg i gang med at skrive bog nr.2 med arbejdstitlen ”HR i skudlinjen”. Det er ikke en HR-bog til HR-nørder; den er til dig, der sidder i driften som mellemleder og har brug for noget konkret hjælp og inspiration. Alt det gode starter nemlig med mellemlederne og deres personlige lederskab. Vær modig, nysgerrig og ikke bange for at arbejde med mysterier og fiaskoer; det er ofte dér, den virkelige kundeværdi opsnappes. Derfor ønsker jeg dig god rejse!